Le Business Development de Linking Talents

Je suis Samuel TRÉMOUILLES, Directeur du développement au sein du groupe Linking Talents.

Mon poste a évolué au fil du temps, en même temps que l’entreprise. Il comprend aujourd’hui plusieurs casquettes :

• La supervision de Divisions : l’accompagnement de Directeurs dans le développement de leur marque. Ils sont aux manettes et c’est important de les y laisser ; j’interviens le plus souvent, dans la mesure du possible, dans l’ombre, en support. Cet accompagnement prend une forme différente selon la maturité et les problématiques de la division. J’accompagne également des Managers et Consultants en direct sur certaines divisions
• Le Développement Commercial : ça va du pilotage d’une équipe de Business Developers jusqu’à la gestion d’AO (en direct ou en supervision), en passant par la création de synergies au niveau groupe (symbolisées par ce qu’on appelle les leads chez nous même s’il n’y a pas que ça).
  Il y a également des sujets autour de la structuration de l’activité commerciale (règles de prospection, de cohabitation entre les marques, système de primes…)
• Le support quotidien aux équipes.

La structuration de notre activité commerciale, les stratégies pour créer des synergies entre nos différentes marques, et voir les équipes monter en compétences.

Cela remonte à la création du groupe Linking Talents.

Jusqu’en 2019, il n’y avait que PAY JOB, qui reste aujourd’hui encore notre cabinet phare.

PAY JOB ayant atteint une certaine maturité au fil des années, nos deux dirigeants ont fait le choix de continuer le développement de l’entreprise en s’ouvrant à de nouveaux marchés, en créant de nouveaux cabinets, chacun spécialisé sur un domaine bien particulier.

Dès lors, la question du développement de ces nouvelles marques s’est posée et la création d’un poste de Business Developer est apparue comme nécessaire.

L’objectif était d’une part d’intervenir en multi-marques pour alimenter en affaires l’ensemble de nos divisions (ce qui représentait un défi de taille pour un cabinet qui prend sa source dans l’ultra spécialisation) et, d’autre part, de créer du liant au sein du groupe, entre les collaborateurs.

Les doutes portaient sur la rentabilité de ce poste, naturellement, mais ils ont vite été balayés.

Ça a permis d’amorcer une pensée et une projection « groupe ».

Ça nous a également permis de mieux connaitre nos clients et d’avoir des retours plus précis sur leurs attentes, leurs préférences en matière de prestation et d’accompagnement.

Enfin, et c’est le plus important à mon sens, ça a insufflé une culture commerciale au sein de l’entreprise, là où, historiquement, nous avions davantage une approche « candidat/recruteur ».

Le meilleur exemple sur ce dernier point, c’est de constater qu’aujourd’hui, chaque Consultant de notre groupe est un Business Developer à part entière, en plus de sa casquette de Recruteur, et qu’il apporte des affaires (nous appelons ça des « leads » en interne) à ses collègues des autres marques.

Nous avons deux indicateurs clés pour mesurer la réussite de notre stratégie de Développement Commercial :

• L’acquisition client : le nombre de « nouveaux » clients sur une période donnée. Sans partager d’informations confidentielles, le recrutement de notre équipe de Business Developers coïncide fortement avec un « boom » à ce niveau.
• L’extension client : il s’agit ici du nombre moyen de cabinets du groupe Linking Talents ouverts chez nos clients ; cela traduit notre capacité à nous « étendre » chez nos clients et à faire bénéficier de l’historique d’un cabinet aux autres.

Nous avons également un troisième axe de développement sur lequel les BD jouent un rôle : la fidélisation client. Mais cela est à mon sens davantage à mettre au crédit de chaque Consultant. Ce serait tout de même une erreur que d’écarter les BD de ce processus de fidélisation.

Difficile de ne pas évoquer les appels d’offres ici ; l’équipe a connu de belles victoires en remportant de sacrés contrats !

Qu’elle contacte notre cabinet Talents Commerciaux pour un échange quant à l’intérêt de la démarche 😊

Plus sérieusement, tout dépend de l’organisation et des objectifs de l’entreprise. Un Business Developer ne se résume pas à de la « vente » ou de la prospection. Il est une pièce centrale du dispositif, en lien avec quasiment l’ensemble des services de l’entreprise, en interne, tout en offrant un pont vers l’extérieur, en permettant de connaitre ses clients, de les conseiller, les animer…

Et j’irais même plus loin en disant qu’il n’y a pas deux postes de Business Developers identiques.

A voir en fonction de la configuration et du stade de développement de chaque entreprise donc !

• Esprit de conquête
• Structuration de la pensée, du discours
• Connaissance pointue de l’offre/ pédagogie
• Résilience (terme quelque peu galvaudé de nos jours mais qui colle parfaitement au métier, le ratio volume/ effort VS résultats peu parfois générer des frustrations)
• Sens du service client
• Diplomatie.

J’ai le sentiment que sa « mue » a déjà eu lieu ces dernières années. Les attentes sont bien entendu toujours les mêmes, l’objectif final reste de générer du CA mais, dans la façon d’y parvenir, on peut noter qu’un « bon » BD doit disposer des qualités mentionnées plus haut, ça ne se fait plus uniquement « au talent » ! Il faut apporter une valeur supplémentaire, du conseil, de la précision, avoir une approche plus « ronde » qu’auparavant.

On peut également noter la nécessité de s’adapter à un environnement de plus en plus technique, ce qui a tendance à « sectoriser » les Business Developer – du moins à faire de leur connaissance de l’offre / du produit un atout important.

Talents Commerciaux saura vous accompagner !